過于依賴團(tuán)隊(duì)中某個人的做法，不僅對管理者有害，對人才也是有害的。
1. 鼓勵加班的團(tuán)隊(duì)文化
——這會形成工作量導(dǎo)向的無用功文化
位置越高、責(zé)任越大，作為老板，壓力都很大，也很焦慮。所以很自然地，在這種焦慮感的壓迫下，老板都希望員工拼命工作，那樣才覺得自己的工資付得值，才覺得公司未來有希望，也能一定程度上緩解自己的焦慮。
那么，當(dāng)看到員工加班的時候，非常自然的反應(yīng)就是，鼓勵這些加班的員工。同時，借表揚(yáng)他們，來側(cè)面敲打那些工作不積極的人。
但問題是：鼓勵什么，就會得到什么。鼓勵加班，那么得到的就是工作量。
但是，作為老板，最終需要的是工作量嗎？顯然不是。我們要的應(yīng)該是結(jié)果，是產(chǎn)出。
員工其實(shí)是很聰明的，他們懂得察言觀色，懂得如何取悅老板。所以有時候，老板看到員工加班，以為自己長久以來“灌迷魂湯”終于有成效了，但很大可能性是，員工在假裝努力，給老板“反向灌迷魂湯”。
《紐約客》曾經(jīng)刊登過一個漫畫，畫中的辦公室門上寫著“XX公司銷售經(jīng)理史密斯”，墻上只有一個標(biāo)語“思考”。這位經(jīng)理兩腳擱在辦公室桌上，臉朝天花板，口吐煙圈，門外經(jīng)過的兩位長者走過，互相交談?wù)f：天知道他是不是在思考我們的銷售問題！
所以，現(xiàn)代企業(yè)的一個特征就是：有大量的腦力型勞動者。對體力型勞動者來說，做的工作都是流程和規(guī)則非常既定的，幾乎不需要任何思考，比如流水線工人，比如客服，多花1個小時就多產(chǎn)生1個小時的成果。
可對于腦力勞動來說，比如一個市場經(jīng)理，他付出8小時和12小時，你很難說，哪個產(chǎn)出更大。因?yàn)槟銦o法控制他的思維。
在這種情況下，鼓勵加班、鼓勵工作量的文化一旦建立，就會非常可怕。因?yàn)樗腥藭X得那就是好壞的衡量標(biāo)準(zhǔn)，然后不斷加班，做著無用功。
而有效的方法是什么呢？是鼓勵結(jié)果。只有這樣，員工才會想方設(shè)法地去達(dá)成公司想要的產(chǎn)出。如果不能完成，他們會自己加班去做完這件事。
我們常常給年輕人提建議說：要有方法，不要做自我感動式的無效努力。但很多時候，作為管理者，我們也在每天做著大量自我感動的無效努力，而不自知。
在決定表揚(yáng)還是批評一個員工的時候，我們需要想到：鼓勵什么，你就得到什么。
2. 花很多時間進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)
——團(tuán)隊(duì)氛圍跟團(tuán)隊(duì)績效并無關(guān)系
對于大部分公司，團(tuán)隊(duì)氛圍的好壞，跟最終工作產(chǎn)出并沒有什么關(guān)系。有時候，甚至還會成反比：
一些公司，團(tuán)隊(duì)氛圍特別棒，員工每天聚集在一起，討論中午吃什么、周末去哪兒玩、晚上要不要一起去唱K、團(tuán)隊(duì)本季度的活動是摘葡萄還是泡溫泉，新人進(jìn)來也有很多破冰活動，幫助他們?nèi)谌搿?/span>
但另一些公司，初看一下，覺得好像死氣沉沉，每個人都面無表情、來去匆匆，只顧著自己手頭的事情。但是，他們團(tuán)隊(duì)卻非常高效。
很多管理者都喜歡搞團(tuán)建，認(rèn)為這是促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的良藥。看著團(tuán)隊(duì)打成一片、其樂融融跟大家庭一樣，的確會緩解自己的很多焦慮。
但實(shí)際上，一個理智而成熟的人才，會懂得如何高效地溝通與合作，完成自己的工作目標(biāo)，根本不需要先通過團(tuán)建讓大家玩在一起，把關(guān)系弄好，再因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員之間的私人關(guān)系好了，所以就更加配合工作。
每個人都以為對方很喜歡這種方式，但其實(shí)大家都不喜歡。有這個時間多睡會兒，大家效率反而更高。
另外，在面試的時候，我們會碰到一些候選人，非常關(guān)注公司的團(tuán)隊(duì)氛圍是否溫馨和諧。所以常常誤以為，團(tuán)隊(duì)氛圍是吸引優(yōu)秀人才的法寶。但可能事實(shí)并非如此。
從麥克利蘭的動機(jī)理論來看，我們的高層次需要有三個：權(quán)力需要，成就需要，親和需要。
如果是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，特點(diǎn)常常是壓力大、節(jié)奏快、需要創(chuàng)新、需要執(zhí)行力，所以做得好的常常是權(quán)力需要和成就需要的人。
而這些人，多數(shù)是喜歡高效、獨(dú)處、深入思考的，他們對工作的最大需求就是：跟同樣聰明的人一起工作，一起碰撞出更酷的想法，不會有任何人拖累他們的進(jìn)度。能夠有人一起吃飯、一起唱K、一起各處玩，并不是他們對一份工作的需求。
恰恰相反，親和需要的人，對一份工作的需求常常會有團(tuán)隊(duì)和諧這樣的選項(xiàng)，他們的存在，某種程度上會讓一個團(tuán)隊(duì)更有凝聚力。
但如果一個團(tuán)隊(duì)全部都是親和需要的人，你會發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)融洽得跟一家人一樣，但到了工作上，大家既不精益求精，也不積極推進(jìn)事情。
團(tuán)隊(duì)看起來一片和氣，可能只是管理者的安慰劑。
3. 認(rèn)為某個/些團(tuán)隊(duì)成員不可替代的
——如果有，一定是哪里出了問題
HiPo（High Potential）是很多公司都會做的人才管理項(xiàng)目，也就是說：定義出公司的高潛員工，然后重點(diǎn)發(fā)展和保留。
這是一個很好的優(yōu)化資源的策略，因?yàn)橘Y源總是有限的，決定把有限的資源投入在培養(yǎng)哪個員工身上，的確是需要思考的。不同的人才潛力不同，投入產(chǎn)出比是有很大差異的。
但很多時候，管理者卻走向了另一個極端，就是：過分看重某個人在團(tuán)隊(duì)中的重要性。
過于依賴團(tuán)隊(duì)中某個人的做法，不僅對管理者有害，對人才也是有害的。因?yàn)橥度肓撕芏噘Y源之后，對他的期望也會很高，但最后他沒能滿足期望產(chǎn)出，受到的評價就會很低，并且團(tuán)隊(duì)其他人也會產(chǎn)生極大的不平衡心理。最終，這個人在團(tuán)隊(duì)中，從“最不能被替代”的人，變成了“最應(yīng)該離開”的人。
如果一個管理者，覺得團(tuán)隊(duì)中某個人是無法替代的，可能是因?yàn)椋?/span>（1）這個人其實(shí)沒有那么好，只是管理者對他要求不高而已；（2）本身管理體系潛伏了嚴(yán)重問題，這個人的存在掩蓋了問題；（3）管理者本身的能力有缺失，而這個員工是支撐了一個自己很難站得住腳的上司。
原因1：這個人本身沒那么好
這很容易理解，如果某個員工解決了團(tuán)隊(duì)困擾已久的問題，你就會覺得他很牛，繼而覺得他是無可替代的，在我們不了解那個領(lǐng)域的時候就更加如此。
比如說，一個管理者，原先管行政部門，后來兼管人力資源了，因?yàn)椴惶私馊肆Y源工作，所以他會覺得，團(tuán)隊(duì)里懂得這方面的人才是不可替代的，繼而團(tuán)隊(duì)大部分資源都投給了這個人。但實(shí)際上，如果放眼外部市場，很容易就能找到同類人才。
原因2：這個人的存在掩蓋了某種管理問題
比如說，一家公司銷售部門里面有一個資深經(jīng)理，被老板認(rèn)為是不可替代的。原因是，他們的銷售是大客戶模式，每個銷售人員管理N個客戶。但因?yàn)闃I(yè)務(wù)和產(chǎn)品相對復(fù)雜，一個客戶會采購多個業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線的服務(wù)，一旦該客戶對接的銷售員工離開公司，接任者就很難了解過去的背景信息，帶來服務(wù)水平的下降。
但這個資深經(jīng)理，在公司任職多年，又能親力親為，了解很多客戶的背景，所以團(tuán)隊(duì)有人走了，他也能很快幫新人熟悉情況。
看起來，這個人是不可替代的。但實(shí)際上呢，他的存在掩蓋了這家公司客戶管理流程的問題。倘若能夠調(diào)整流程，那么這個人也是可被替代的。
原因3：管理者本身能力有問題
很多企業(yè)出現(xiàn)各種戰(zhàn)略、流程、團(tuán)隊(duì)的問題，CEO都會說：唉，一切問題都是人的問題啊。如果有能力強(qiáng)的人，這些就都解決啦。
但這是一個非常不負(fù)責(zé)任的結(jié)論，因?yàn)榘压景l(fā)展寄希望于找到一個優(yōu)秀的人，那說明管理體系本身就是有問題的。想想看，如果一個創(chuàng)業(yè)公司，需要馬云做銷售、馬化騰做產(chǎn)品經(jīng)理、李彥宏做CTO，這樣才能成功，那這家公司還能做成么？
沒有人是絕對無法替代的，如果有，一定是哪里出了問題。
三點(diǎn)誤區(qū)說完了，總結(jié)一下，作為管理者，最重要的是：（1）不要盲目努力、感動自己，當(dāng)然，更別去感動員工；（2）把有限的時間和資源花在業(yè)務(wù)本身，而不是花在團(tuán)隊(duì)建設(shè)；（3）如果你覺得團(tuán)隊(duì)中有人是絕對無法替代的，可能要思考一下，是哪里出了問題。
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