9月26日，海底撈在港交所上市，發(fā)行價定在了定價區(qū)間的上限17.8港元，開盤價為18.8港元，截止發(fā)稿前，海底撈股價已大漲10%，報于19.64港元，市值達到1032億港元，突破1000億港元大關(guān)。   　　比起出道晚、上市早的小肥羊（以被百勝收購后退市）和呷哺呷哺，海底撈的上市之路顯然走的有些慢，不過這也可能是海底撈刻意而為，畢竟，趕得早不如趕的巧，在上市這件事上，一個好的時間點很重要。   　　早幾年，餐飲這個進入門檻低、持續(xù)盈利難度大且頗為傳統(tǒng)的行業(yè)，并不怎么受資本市場的待見，而2012年退市的小肥羊又給本已十分慘淡的市場又蒙上了一層陰影。在餐飲企業(yè)在港股市場普遍表現(xiàn)不佳的情況下，呷哺呷哺依然選擇在2014年底走上資本化之路。   　　當時登陸港交所的呷哺呷哺，在業(yè)績增速與如今海底撈相當?shù)那闆r下，卻上市首日破發(fā)，市盈率不到30，而如今上市的海底撈，開盤即大漲，市盈率更是達到70 ，這足以見得資本市場這些年對于餐飲業(yè)的改觀以及對海底撈這支火鍋股的看好。   　　而在公開發(fā)售之前，海底撈就已獲5.56倍超額認購。此前海底撈已拿到了來自多家知名投資機構(gòu)的3.75億美元基石投資，其中，高瓴和景林分別承諾認購9000萬美元；摩根士丹利投資管理和雪湖資本分別為8000萬美元；Ward Ferry為3500萬美元。   　　如此受市場青睞，入場費自然也是不低，按照一手1000股，17.8港元的定價，海底撈給到投資者的入場費高達17979.37港元，對比小米的4444港元、美團7273港元入場費，你就能知道這個門檻有多高，而海底撈也刷新了港股入場費的最高紀錄。   　　“家文化”只是一種想象   　　在快速轉(zhuǎn)動的齒輪中，海底撈這艘巨輪越駛越快，但問題也接踵而來，去年，海底撈就被爆出老鼠滿地跑、用漏勺掏地溝等食品安全問題。有人說，海底撈正在變成用高薪酬刺激員工，保證效率優(yōu)先、高速運轉(zhuǎn)中，變的越來越“冷酷”，這種“冷酷”在成就海底撈百億營收的同時，也在對它產(chǎn)生反噬作用。   　　《海底撈你學不會》中那個對顧客服務(wù)到，對員工關(guān)懷備至的“海氏大家庭”形象，讓海底撈一朝封神，以至于海底撈作出任何與“家文化”不相符的舉措，都會被視作大家庭沒落的前兆。   　　但事實上，可能就如張勇在早前接受中國企業(yè)家采訪時所說，“家文化”本身就是在各種故事的演繹中，媒體和大眾自己想象出來的。   　　“其實我一點都不善良，算賬很清楚。我只有把賬算清楚，你一個農(nóng)民才可能在北京買房子?，F(xiàn)實是殘酷的，我不能天天靠理想過日子。我得打競爭對手，我得想辦法讓客人來吃飯，我得賺錢！不賺錢，我死了你也死了，這是很簡單的道理。”   　　如何解決規(guī)?；?、標準化、食品安全這些問題一直餐飲業(yè)長期存在的痛點，而海底撈給出的解決方案是——“連住利益，鎖住管理”，一方面把員工與公司利益綁定在一起，激發(fā)個體積極性，另一方面向門店下放權(quán)利的同時，由總部來控制系統(tǒng)性風險。   　　師徒制和利益捆綁，是這套管理體制的核心。   　　采取扁平化管理方式的海底撈在培訓機制上制定了“師徒制”。每個員工在進入海底撈工作時都配有一名師傅，二者的利益是牢牢綁定在一起的。一個老店長帶出的徒弟如果開了新店成為了新店長，那么老店長將有兩種薪酬選擇方案：   　　方案A：拿其管理餐廳利潤的2.8%；   　　方案B：拿自己管理餐廳利潤的0.4%＋徒弟管理餐廳利潤的3.1%＋徒孫管理餐廳利潤的1.5%。   　　這種制度能夠激勵老店長為海底撈培養(yǎng)更多的新店長，也為海底撈快速拓店打下基礎(chǔ)。而此前的《冷酷海底撈》一文認為，這種制度帶給員工和店長們的恐懼，正在讓海底撈變的冷酷。   　　為了激發(fā)店長的戰(zhàn)斗力，提高單店盈利能力，海底撈還引入了末位淘汰制。海底撈會給到每家分店A、B、C的評級，A級店的店長擁有開拓新店的資格，而連續(xù)幾個月歸于C級的分店則有可能面臨淘汰，同時，C級店店長的師傅也會一同遭受懲罰。   　　低客單價、碎片化、勞動密集型的行業(yè)特征，讓餐飲業(yè)很難支撐起一個現(xiàn)代化的管理體系，這是張勇對于餐飲行業(yè)的判斷。在上市前的全球發(fā)售新聞發(fā)布會上，張勇一次性講清了海底撈的管理制度邏輯。   　　一個現(xiàn)代化的管理體系需要大量的流程和制度來保證實施，而保證這些流程和制度實施，又得建立更多的流程和制度。而在流程和制度的不斷疊加中，很多公司往往會染上官僚主義、形式化這些大公司病。   　　“如果在其他行業(yè)，盈利可能會大一些，可以支撐住這些費用（流程化、制度化所帶來的開支）。但是非常遺憾，餐飲行業(yè)是一個低附加值行業(yè)，沒有辦法建立這一套管理體系，當然也就沒有能力把品牌推向一個更高的高度。” 張勇這樣解釋海底撈管理制度的由來。