企業(yè)定目標，傳統(tǒng)的做法通常是老板拍腦袋確定，然后分解到員工。員工沒有參與感、認同感。那么管理者要如何制定合理的目標？目標制定出來以后，怎樣讓員工有參與感？

一、如何制定合理的目標

1. 目標一定是要跳一跳才能夠得著的

這個跳一跳的核心在于管理層，員工自己跳一跳是完不成的。

而這個跳一跳一定是結(jié)合了你的力量、你的價值，因為你手中有更多的資源。

你們或多或少都有一些培訓、金錢資源，或多或少你在人脈上比員工好一些，而且公司還會給你其他的資源，包括老板自己的資源。

什么叫做目標跳一跳才能夠得著？

在這里，光靠員工跳是沒用的，你得在下面運用你的力量托他一下才可以。

2. 先拍腦袋定目標，再用數(shù)據(jù)證明并修正

如果公司稍微大一點，通常都是由財務來做預算，但財務預算完全忽略了人的潛能和狀態(tài)。

你們發(fā)現(xiàn)沒有，當一個人在這個課堂里舉手的時候，很多人都會高舉回答問題的。知道為什么嗎？這就是氛圍。

氛圍怎么來的？

激情、正能量，是人與人之間是一種能量的產(chǎn)生。

你明明可以做10萬的，可是因為相互之間的鼓勵，相互之間的刺激，會越做越高。

在一家大公司，財務通常忽略掉人本身來做預算。

比如，最簡單的是根據(jù)去年整個市場的走向來做預算。

如果有行業(yè)、有季節(jié)性的，有各種各樣的因素導致的，都會參考去年的每一個業(yè)績，完了根據(jù)今年的人數(shù)和生產(chǎn)力，最終財務、HR會算一把預算和目標出來。

可是作為業(yè)務的領導人，一定要清楚，不要忽略掉人的潛能。

這一塊是非常大的，如果我們把這塊加上的話，通常會增加20%到30%的業(yè)績。這就是為什么我們要先拍腦袋，然后才拿數(shù)據(jù)去印證。

比如去年這個時候大概多少，整個行業(yè)會不會發(fā)生變化，整個市場會不會發(fā)生變化，今天是不是有新的事物會產(chǎn)生從而影響到業(yè)績……

這些是通過什么來做決定的？

數(shù)據(jù)。為什么大數(shù)據(jù)在今天會很火，是因為大公司越來越多了，以前在大公司通常有一個部門叫BI，就是做這個用處的。它比財務要顯得更懂業(yè)務，在算法上更科學。

所以，這里的過程當中是先拍腦袋，再用數(shù)據(jù)再去印證。

3. 團隊目標必須是每個員工目標的總和

我發(fā)現(xiàn)很多的企業(yè)都是層層加碼。如果老板給你目標一百萬，你會給你的團隊布置110萬到120萬嗎？

大部分老板考慮到保險系數(shù)都會這么做。

但是，當你提升了這20%，你的任務完成，而員工的任務沒有完成，出現(xiàn)這種情況，員工拿異樣的眼光看你的時候，你會怎么樣處理？

整個公司目標完成了，但是我們的目標沒有完成，你怎么解釋這個事情？你把錢拿走了，因為你完成了公司業(yè)務，團隊沒有。你覺得團隊會怎么想？

我不知道你們有沒有讓他們發(fā)現(xiàn)過。從公司的角度來說，開年會的時候，團隊領導就會說，同學們，今年我們公司全年目標完成了。

下面一幫人都傻了，我們都沒有完成啊，你看提成一分沒有發(fā)啊，整個團隊霎那就散了。

在管理上，請大家記住，短期之內(nèi)你這樣做別人也就忍你了，你長期這么做，他會有受騙上當?shù)母杏X，因為這是不誠信的。

好的團隊是上下同欲，全部業(yè)績是每個人的總和，我們定出那個高10%和20%是為了保險系數(shù)，而不是你完成了大家沒完成，這是不太好的點。

4. 今天最好的表現(xiàn)是明天的最低要求

阿里的目標是這樣的，每個月都要比上個月雙位數(shù)的增長。不要求你漲得多高，但要實現(xiàn)雙位數(shù)增長。

所謂的雙位數(shù)起碼10%才是雙位數(shù)，你算算一年增長下來起碼一倍以上。

5. 一定要有完成的時間節(jié)點

這個時間節(jié)點一定是每個KPI完成的時間節(jié)點，如果你今年這個月的目標一百萬，一百萬背后有也許是幾十個客戶。

這些客戶的時間節(jié)點一定要寫出來，只有這樣才能做好動態(tài)式管理。

二、目標制定后的溝通

目標制定出來以后，很重要的是溝通，怎么溝通？怎樣讓員工有參與感？

1. 描繪美好前景

管理層要具備一定的領導力。領導力很重要的一條就是描繪前景，你得說得好。

這個過程中一定要會描繪美好的前景去憧憬，我們一定要讓團隊知道美好的生活在哪里。

2. 目前的困難怎么解決

要把所有的問題跟大家講，我們還有6個問題需要解決，怎么解決呢？

你得把問題拋出來以后，再問團隊我們怎么解決這樣的問題，我們一起來解決。

所以，大家記住，問題永遠比困難要多得多。

3. 給出解決方案

把解決問題的方法一個兩個三個的列出來，最后我們來說這個方法怎么實現(xiàn)。之后就可以跟團隊的目標達成一致，這才叫一個溝通結(jié)束。

4. 確定個人目標和組織目標

溝通結(jié)束以后，員工會不會就按照這個目標去做了呢？

大多數(shù)人都是被動型的，只有極少數(shù)人是自驅(qū)型的。所以大多數(shù)的員工，需要獲得來自他人的幫助，這才是我們管理者的價值。

我們要強化“目標是他自己的目標”，請記住大多數(shù)人愿意遵守承諾或者遵循自己說出來的東西。

所以，我們就得要這種公開的承諾，把它說出來，不但要說出來，還要有儀式感。

什么叫儀式感？

儀式感是加深印象，這個目標你在什么場合說的。

我們要營造一個正式感、儀式感的氛圍，當你有了這樣的儀式、形式、氛圍，你會不自覺地做這些事情。

三、制定相應的KPI

要通過這些KPI去幫助他分析每一個關(guān)鍵節(jié)點到底在哪里，我們稱之為過程數(shù)據(jù)的分析，之后指出現(xiàn)在問題在哪里，每一個節(jié)點到底是通過培訓的方式解決，還是通過我給你資源的方式解決。

定目標，到了后期是我們每一次都要用眼睛看的那個目標。

因為我們經(jīng)過溝通、經(jīng)過商量、經(jīng)過參與、經(jīng)過這一系列的儀式，我們要去追過程。KPI就是我們的過程，要拿到結(jié)果。

我們要動態(tài)管理，動態(tài)管理是要走到員工當中去，及時解決員工的問題，而不要天天坐在辦公室。

一個團隊，一家企業(yè)越來越大，一定是形成了一定可規(guī)?；瘡椭频臇|西，這個就是標準和流程。

團隊越來越大，我們一定要可復制化。大多數(shù)的員工是要通過這一套東西、標準化的流程，讓每個人都很清晰每天要干什么樣的事情。

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